当時の投資銀行は、それこそ24時間365日稼働するのがあたりまえ。2週間の海外出張に、続けて2回行ったこともありました（笑）。でも、不思議と全く辛くなかったんですよね。おそらくそれは、投資銀行が提供するサービス、つまりM&Aのアドバイスや、IPOを含めた株式等による国内外の投資家からの大規模な資金調達が、全て「前向き」なものだから。案件がどんなに大変でも、それを通じた顧客企業の事業拡大と、自分自身の成長を同時に強く実感できた。だから、しんどくても頑張れたんだと思います。

でも、もちろん例外もありましたよ。

最もメンタル的にキツかったのは、とある移動体通信事業会社がADR※という私的整理のプロセスを経て、最終的には会社更生手続による法的整理に移行した案件です。その顧客企業は、当初IPOを目指していましたが、大手企業から攻勢をかけられ、業績が悪化してIPOを断念せざるを得なくなりました。加えて、発行していた社債の償還ができなくなり、社債を保有していた機関投資家を回って、返済条件の変更や返済期限の延長を求めることになったんですね。

基本的には、借りていたお金を約束通りには返せない、という話なので、当然その交渉は難航しました。日中は投資家面談に行き、時に怒鳴られ、罵倒され、夕方からは弁護士などと一緒にそれを振り返るミーティングをして、深夜まで翌日の投資家面談の資料の準備をする、という毎日でした。それを、2～3ヵ月位は繰り返したかな… あれはひたすら疲弊しましたね（苦笑）。

振り返ると、あれが17年間にわたる投資銀行での仕事の中で、最初で最後の、クライアント企業も投資家も「誰もやりたくないけれど、やらなければならない案件」でしたね。学ぶことはたくさんあった案件でしたが、本当に辛いものがありました。。。

※ADR…Alternative Dispute Resolutionの略。裁判によらずに民事上の紛争を解決する方法を指し、日本語では「裁判外紛争解決手続」と訳される。

その顧客企業の「人」と「技術」に価値がある、と思っていたので、なんとかその二つを残したい、という想いで取り組んでいました。

〝揺りかごから墓場まで″ではないですが、最初にその企業をPEファンド※が買収するところから関与して、その後の社債発行のコンペで負け、IPOのコンペでは勝ってなどと、その当時で10年近いお付き合いになっていました。一人前のインベストメント・バンカーになるための、酸いも甘いも、あらゆる事を教えてくださったお客さまだったので、会社としてうまく成り行かなくなっても、何らかの形で残る道筋をつけたい、自分はきっちりその幕引きまでご一緒しよう、という想いでした。

最終的には、皮肉にもIPOを断念する原因となった大手企業に買収される形になったのですが、数年後に、そのお客さまの元社員が、買収した大手企業で生きいきと仕事されているのを拝見して、とてもすっきりした気持ちになったことを覚えています。

2社の投資銀行に在籍した17年間で、100件を超えるIPOやM&Aなどの案件に関わってきましたが、どの案件をとっても一つとして同じものはなく、それぞれの案件ごとに、そして、その時々の自分のフェーズに応じて、必要な学びが多くあったな、と思っています。

※PEファンド…Private Equityファンドの略。上場企業等を買収し、非公開化（Private Equity）した上で、上場したままでは難しいような大胆な戦略転換や業務改革等を押し進め、その後にその持分をIPOまたはM&Aなどを通じて売却することで大きなリターンを得ることを目的とした投資ファンドのこと。

もともと、困っている人や物事を何とかしたいという性格が強く、常に〝何か自分にできることはないか？″という気持ちがあります。

幼い頃、5年間ほどギリシャのアテネに住んでいた時期があったのですが、学校から家に帰ると、近所に住むいろんな国籍の子どもたちと遊んでいました。ギリシャは中東が近いため、パレスチナ難民の子供もいたのですが、その子の家に遊びに行った時、その家のお母さんに「あなたたちはパスポートがあるでしょ？いいわねぇ」と言われて、とても大きなショックを受けました。海外に住む中で、「パスポートは命の次に大事だから、絶対になくしてはダメよ」と言われていたので、自分を守ってくれる国家や所属する国籍がない人もいることを知って、本当に驚きました。

また、先に単身でギリシャ入りしていた父を追って、母と妹、弟と4人で生まれて初めての国際線に乗っている最中に、イラン・イラク戦争が勃発しました。私たちの飛行機はパキスタンのカラチに夕方ごろに緊急着陸し、翌朝近くまで足止めになりました。「お父さんがアテネの空港に迎えに来てくれるから、心配いらないよ」と言われていたのに、飛行機を降りたすぐ先では、戦争が起きていて、街が燃え、人々が殺しあっているかもしれないと聞き、そして、自分の乗る飛行機も、いつ再び飛べるか分からないという先の見えない状況に直面し、世界には数多くの問題が山積していることを、小さい頃から肌身で感じることになりました。

そういった経験もあって、世の中にある課題にはさまざまな側面があって、それらが複雑に絡み合っていて、一つの切り口からだけでは解決できないことを知り、大学を選ぶ際には総合政策学部を選択しました。

仕事も同じで、問題解決には総合的なアプローチが必要です。プロフェッショナルであることはもちろん重要ですが、「自分の領域はここまで」と線を引いても問題は解決できません。自分の専門外に課題の根源があったり、複数の領域にまたがった根源があることは多いのです。道下さんが「Open the door」をカンパニースローガンに掲げていますが、皆さんがそれぞれの壁を乗り越えて、前後左右、そして上下でも何が起きているのかをキャッチして、問題を全体として捉えていかないと解決できないと思っています。

はい、一度卒業した後なので学士入学といいますが、法学部法律学科の3年生に編入しました。総合政策学部で学んだことの一つは、「世の中に絶対はない」ということ。物事を多面的に捉えるほどに、あることが「真実」だ、とは言い切れなくなるんですよね。片方から見て「正しい」ことでも、反対側から見ると「間違っている」ということは良くあります。しかし法律はユニークで、法律にこう書いてあるから「正しい」と言えるんですよね。これってある意味、凄いな、と。

とはいえ、法律も、憲法を頂点とする多数の法律群があって、その全体を学んで理解してはじめて、その本当の意味や価値、使い方が分かるんだと思います。これを体系的に学ぶには、一定の時間が必要なので、改めて法学部に入り直して勉強して良かったな、と思っています。

ともあれ、あらゆる価値を相対的に考えようというのが総合政策学部なら、ここに書いてあるものが絶対だとする法学部の、二つのアプローチを手にしたことは、その後の社会人人生においても、とても役に立ちました。加えて、投資銀行に入って学んだ「数字を使ってモノを切る」という、計3つの見方が、自分の思考や物事の進め方の基盤になっているように思います。

幸いにして、最初に学んだ慶應義塾大学SFCの先生たちが非常に面白かったんです。

例えば、道下さんと一緒に師事した経済学の先生は、もちろん経済理論も教えてくださいましたが、毎週の授業の最初に、直近の1週間におきたどんな問題でもいいから取り上げて、経済（政策）学的な切り口で考えてみよう、という15分間がありました。「誰か何か議論したいことある？」と言われて学生が出したテーマを、ものの見事にスパッと切って整理する、毎回立ち見がでるほど人気の授業でした。「学問って、現実の世の中にこんなにも直結しているんだ！」と目からウロコでしたし、新しいことを学び続けることの楽しさと大切さ、そして、それを使って目の前にある現実の課題にも、怯まず果敢にチャレンジすべきことを教わりました。

今でも時々お会いしますが、先生はいつも前向きで、もの凄いパワーです。そして毎回、先生ご自身の新しい動きをアップデートいただけるので、負けちゃいられない、と自分を奮い立たせています。

今回、チームスピリットに入った時も、道下さんと共に先生にご挨拶に伺いましたが、とても喜んで、大きく背中を押してくださいました。そこで先生から、「一燈を提げて暗夜を行く。暗夜を憂うることなかれ。ただ一燈を頼め」※という言葉を贈っていただきました。

先生の解説は、「不確実で、不確定な世の中だけれど、恐れることはない。共にSFCで学び、その後に培ったそれぞれのスキルと経験、それを頼りに、それを信じて、力を合わせて頑張ってみなさい！」というもの。言葉の持つ力は強いですね。そして、師と呼べる先生に巡り会うことができたのは、人生の大きな宝だな、と思います。

今後も学び続け、新しい変化にチャレンジし続けたいなと思っています。

※幕末期の儒学者である佐藤一斎の言葉。随想録「言志四録」は西郷隆盛が座右の書として終生愛読した。

それぞれの部門でレスポンシビリティ（責任範囲）や仕事のエッセンスが違いますが、それらを正しく認識して、正しく組み合わせることで、的確な形で会社を大きく、前に進めていくことがコーポレート部門の「やりがい」なんだと思います。

この3つの本部は、いずれも会社がうまく回るための礎をつくっている部門です。

例えば、財務経理部は会社の状況を早く正しく映す「鏡」であり、経営管理本部の法務やITはビジネスの基盤でさまざまなリスクから会社を守る存在、そしてエンプロイーサクセス本部は、事業の拡大に合わせて必要な人材を採用し、育てて、従業員の皆さんに満足度高く仕事に取り組んでいただけるようにする存在ですよね。そうした責任範囲やそれぞれの存在意義をお互いに正しく認識して、皆が誇りをもって仕事ができるようにすることが、「やりがい」を感じることに繋がるんだと思っています。

リスペクトしない相手からは、自分もリスペクトされないですよね。お互いの仕事をリスペクトしつつ、必要な連携を深めていくことが、会社が円滑に進むために重要なことですね。

今言った「お互いをリスペクトしあうこと」と、「柔軟に変化できる姿勢」ですね。

強いものが生き残るのではなく、変化できるものが生き残るということは、ダーウィンの進化論で明確に述べられています。世の中は常に変化しているので、「変わらなくていい仕事はない」という認識を持つことです。世の中がどう変わっていくかを敏感に察知し、できれば先取りしていく。「変化を先取りした製品やサービスを、誰より早く世の中に出すんだ！『出せる会社』をみんなで創っていくんだ！」、そういったマインドを、皆で共通して持てるといいな、と思っています。

「思考の閉じ開き」が大事だと思っています。コーポレート部門は「ミスを起こさない」ことを追求して、業務をどんどん細かく固定化しがちです。それは、細かい点まできっちりと整理していく、つまり思考を「閉じる」方向で詰めることで、それはそれで大切なのですが、それだけではダメだと思うんです。時に「思考を開く」こと、つまり大きく引いた広い視野を持って、業務をイチから見直すことも大切だと思っています。生成AIが出てきて事業の外部環境が大きく変化している今は、まさにそれをすべきタイミングでしょう。

でも、それは自然にはできないことなので、意識的にやらざるを得ないですね。

その機会をつくりだすことは、コーポレート部門の責任者になった私のタスクだと思っているので、どんどんそういった場をセットしていきたいと思います。
大きく引いた広い視野は、自分たちの殻にだけ閉じこもっていては持つことができません。他の企業や、世の中全体で何が起きているのか、定期的かつ能動的に、自分たちの側から見に行く必要があると思っています。  

日常業務はもちろん大変だとは思いますが、同じくらいのエネルギーと時間を使って、世の中の変化を追いかけにいき、どうやったらその変化を先んじて取り込んでいけるのか、追求しないといけないですよね。

大きく2つあって、1つは子どもたちと過ごすことですね。上が7歳の女の子、下が5歳の男の子、とまだ二人とも小さいので、親子間で日々どういうやりとりを重ねるかが、とても大事だと思っています。一緒に学校の宿題をしたり、新しいチャレンジをしたり、いろんなものを一緒に見に行くなどして過ごしています。

例えば、おじいちゃん、おばあちゃんの家に行って、学校でどんなことをしているのかをプレゼン発表させてみたり、だとか（笑）。

最近のチャレンジとしては、年末年始にかけて家族では6年ぶりにヨーロッパに行き、現地に住む友人家族と共に約2週間を過ごす、ということをしました。

ロシア上空が飛べないので、往路で飛行機に15時間乗せる、というのも日常にない経験ですよね。そして、海外では、当然ながら日々を過ごしている日本での日常とは、あらゆる前提が変わるので、そこで暮らすこと自体がとても大きな刺激になったと思います。

実際、行きと帰りの飛行機で、子どもたちの表情が全然違ったので、こういった機会はやはり定期的に設けたいな、と思いました。

子どもにも、自分から積極的にコミュニケーションをとるよう言い聞かせているので、外国でもそのように促したら、結構ちゃんと話ができていましたよ。子どもは恐れを知らない、ものおじしない強さがありますよね。それを見ていて、自分にとってもいい刺激になりました（笑）。

そうですね（笑）。結婚する前までのストレスリリース法はゴルフとワインだったのですが、子どもができたので奥さんと協議し （笑）、今は趣味をワインに一本化して、月1回のペースでかなり真面目なワイン会をやっています。

ワインは人間に限りなく近くて、とっても面白いんですよ。

例えば、熟成によるワインの味わいの変化は、どんなに大金を積んでも再現できず、時間のみがその変化を生み出します。人間でも、研修や教育で変えることができるのはほんの一部に過ぎず、人としての深みや凄みは、時間と経験だけが生み出しうるものなのと同じですね。

そして産地や品種、熟成度による違いはもちろんですが、どんなグラスに注いで、どんな温度で飲むのかで、全く違った経験になります。さらに、グラスに注いでからの時間の経過や、合わせる食事によっても、その味がさまざまに変化するのです。

例えば、「あいつ、職場ではからっきしだけど、飲み会ではめっちゃ花開くよね！」とか、「最初はとにかく固いヤツだと思ってたけど、時間が経って馴染んだら、ものスゴくいい感じで仕事してるね！」とか、あるじゃないですか。ワインもそれと全く同じで、ちがうグラス（＝場）に注ぐと、全然違うパフォーマンスを発揮したり、最初はガチガチに固い味わいで全然楽しめなかったのに、数時間放っておいたら、とてつもなく美味しい味わいに変化したりするんです。それぞれの人にあった場やシチュエーションがあるように、それぞれのワインにもベストな仕立てがあって、それをあーでもない、こーでもないと探るのが楽しいんですよ。

美味しい食事とお酒には、国籍も人種も経歴も全部、乗り越えていくパワーがあると思います。問答無用で打ち解けられる力、というか。そして、その力を使ってできることも、たくさんあると思っています。

まだ次のことは考えていませんが、CFOというロールは私としても初チャレンジなので、まずは求められている価値を、早く正しく発揮していきたいと思っています。

中国の孔子が論語の中で、「三十而立（さんじゅうじりつ）、四十不惑（しじゅうふわく）、五十天命(ごじゅうてんめい)」という言葉を残していますが、ちょうど50歳になるタイミングで道下さんに声をかけてもらい、「共にチームスピリットという会社を盛り立てていこう！」となったのは、まさにそれだな、と感じています。

というのも、わずかここ数カ月間の勤務でも、それこそ日々、アップルのスティーブ・ジョブズが言っていた「Connecting the dots」が起きていることを感じますし、これまで重ねてきた経験や人脈は、このためだったのか！と自然に思えるんですよね。そういう意味で、まさに「天命」なのかな、と。

小学校3年生の時、ギリシャのロードス島で開催されたマラソン大会に出場し、生まれてはじめて10kmを走り切ったんですが、それ以来、長距離を走ることが好きになりました。そして、長距離走型のワークスタイルが自分に合っているな、とも思っています。一定のペースで淡々と走りつつ、密かに力を蓄え、ここぞ！という時にスパートをかけて勝負に出る、というスタイルですね。今、CFOのロールも含めて、コーポレート部門全てをお預かりしていますが、ここで求められているのも、まさにそうした働き方だと思うのです。

淡々と、社内に深く分け入っていくと同時に、社内と社外とを積極的に繋いでいき、時としてM&A等を通じた勝負に出て、会社の非連続な成長を実現する。それらを通じて、チームスピリットを社内外のあらゆるステークホルダーから応援してもらえる会社にすることが当面のゴールですね。株価も、もちろんその成果を測る重要な指標の一つだと認識しています。