私は、Sales＆Marketing Division（以下、SMD）の責任者で、営業部門は７つのチーム、マーケティング部門は３つのチームを統括しています。

部門ごとにミッションは違いますが、大きくは「チームスピリット」というブランドをお客さまに知っていただき、提案活動を通じて、実際にお客さまにサービスをご利用いただくことをミッションとしています。

具体的な業務としては、SMDの目標設計、ヘッドカウントの計画、各種戦略の策定をしています。中長期の視点もありつつ、短期的には6か月のサイクルでチームの運営方針や戦略の方向性を示すようにしています。

はい、そうです。現在、チームスピリットを導入していただいている多くのお客さまが首都圏に偏っていて、まだまだ首都圏以外のお客さまへのアプローチが足りていません。そのために、まず関西エリアの営業活動を目的として関西支社を立ち上げました。ようやく1歩が踏み出せたという感じですね。

認知度を上げる活動から始めないといけないので、セミナーや展示会にも積極的に参加していく予定です。

私はやりがいがその時々で変わるので「今、現在」でお話ししますね。

チームスピリットには約1年前に入社したのですが、その際に実行しようと考えていた計画にこの1年で取り組んできました。
正直、その中で何個か失敗した取り組みもありますが、会社を成長させるためには何が必要かを常に考え、成長戦略に沿って試行錯誤と軌道修正をかけながら推進できるところは、とてもやりがいを感じられるところですね。

前職のセールスフォース・ジャパンには約12年在籍し、やりがいや成長、バランスの取れた働き方など、非常に良い環境でした。

私は関西支社に6年間いたのですが、最初の3年は中堅以下のお客さまを担当するチーム、その後3年はエンタープライズのお客さまを担当するチームを率いました。

関西支社赴任当初、私を含めて約15人の小さい支社でしたが、６年目には250人ほどの従業員を抱えるようになりました。営業実績としてもセールスフォース・ジャパンの中で成長率トップの組織になっていました。非常に順調ではありましたが、新しいチャレンジをして自分自身が変わりたいという思いが芽生えてきたのがきっかけでした。

セールスフォース・ジャパンの中で新しいチャレンジも考えましたが、荻島前社長との出会いがあり、その中で転職を決断しました。

そうですね（笑）。決断の前提として、荻島前社長の魅力や、チームスピリットがポテンシャルのある会社だと感じたことももちろん大きな要素ですが、成長や挑戦を重視し、高い目標に対して求められた結果を出し続けるという、私自身が大切にしている価値観に従って決断しました。

ベンチャーに行きたいとか、特定のプロダクトを手がけたいといった具体的な希望よりも、成長や挑戦への想いが強くありました。

会社が大きく成長するための戦略や取り組みを常に考えているのですが、組織のあり方というのはずっと変わり続けていくと思っています。

その中で、組織に蓄積された過去の経験が新しい仲間のスキルアップに活かされ、ポジティブな環境でみんなが成長できるような組織を作りたいと考えています。やりがいと働きやすさのバランスは難しいですが、やりがいの方が勝る環境をつくり、「チームスピリットにいて本当によかった」と満足できる組織にすることが目標です。

一緒に働きたい人のタイプは、主に2つです。

１つめは積極的に成長し、営業スキルや製品知識を向上させることに強い意欲を持つ人物です。加えて、幅広い物事を学び「自らの成長を強く意識する人」が理想ですね。

２つめは特に一定の経験を積んだ中堅以上の方に言えることですが、自分の成長だけではなく、事業や組織の成長にも貢献できる人です。事業の成長は言われたことだけをやっていても難しく、なかなか伸びません。常に考えながらチャレンジして失敗し試行錯誤を繰り返すわけですが、その中で当事者意識を高くもって、「自分が事業やプロジェクトを成功させるんだ」、というマインドを持っている方ですね。

私の座右の銘でもあるのですが、「凡事徹底」の精神はとても重要だと思っています。

当たり前のことを当たり前にできていないのに、一足飛びに成果をあげようと考える人は結構いるんですよ。うまくいっている人の表面だけを真似して運よく結果が出るかもしれないけれど、それはただの「偶然」だよね、と思います。

大切なことは、当たり前のことをしっかり実行できること。当たり前のことを当たり前にこなす人が高く評価されるべきだと思っています。チームスピリットでは「凡事徹底」を深く理解して、真剣に業務に携わっている人が多いと思います。今後、組織として人数が増えていく中でも、その大切さを伝えていきたいですね。

20代のスタッフレベルの頃は、1週間に1回ぐらいは何かしらの失敗をしていて、上司から指導を受けることが多くありました（笑）。指摘されてはじめて失敗に気づくことが多かったです。それを繰り返して、1個ずつ学んでいった感じでしょうか。

マネジメント職になってからは、失敗の経験が大きな意識の変化につながっています。

マネジメントを始めたばかりの頃は、メンバーに自分がやってきたことを教え、相手に自分が正しいと思うやり方で仕事をさせることがマネージャーの仕事だと考えていました。相手のスキルやマインドの違いを理解せず、できないことを相手のせいにして、責任を押し付けることもあったと思います。

例えば、商談レポートを更新しないメンバーに対してよく怒っていたのですが、1年経過した時点で、チームの目標に対して数字は達成できていないし、メンバーの満足度も低い状態でした。その原因を振り返ってよく考えると、できないことを他人の責任にしていたことに気がついたんです。自分の働きかけが違っていれば、きっとそのメンバーの状況は変わっていたんじゃないかと考えるようになったんですね。

そして、他責のマネジメントと自責のマネジメントとでは、メンバーとの会話自体にも大きな違いがあることに気がつきました。この自覚によってメンバーができないことに対して叱るのではなく、できるようになるまでサポートし、指導するマネジメントに変わりました。

その結果、チーム全体のパフォーマンスが向上し、メンバーとの信頼関係も築けたと思います。失敗が大きな学びとなり私自身のマインドが変わったことで、チーム全体が協力し合い目標を達成できるようになりました。

私としても会社としても、せっかく教育してきた人や、実績を上げてきた人が辞めるのが1番避けたい事です。私はこれまで多くの退職のパターンを見てきましたが、従業員が辞める理由にはいくつかのパターンがあり、特に危険な状況は次の２つだと思っています。

１つめは、会社の経営方針などが透明性を欠いていて従業員の不安が募り、組織が不安定になっていく状況です。経営陣全員が透明性を持ち、事業を透明かつ意識的に運営する必要があると考えています。

２つめは、チーム内でやりがいが薄れていく状況です。これもとても重要な視点で、やりがいが失われモチベーションが低下すると、従業員は外部にやりがいを求めるようになります。中途採用や新卒採用かなどによっても異なりますが、新しい環境に身を置くだけで最初はやりがいを感じやすいですよね。しかし、環境や業務に慣れていくとモチベーションは低下しやすくなるんですね。

だからこそ、定期的なチャレンジと成長の機会が必要です。社内でのキャリアプランの構築とそのための1on1ミーティングは、メンバーがやりがいを持ち続けるために不可欠です。

マネージャーはメンバーが成長できるようにサポートし、キャリアプランを通じてやりがいを持ち続けられる手助けをするべきだと考えています。新しい挑戦や目標が見つかることで、メンバーは長く続けていく意欲が湧くのだと思いますね。

中途採用の方たちは当然経験ありきで入社されているので、スタートラインが違うというのはありますが、新卒入社や若手メンバーの方は成長スピードとポテンシャルが圧倒的にあると思っています。さまざまな人からあらゆることを吸収し成長してください。 

もちろん目標や成果は大事ですが、それだけを追い求めるのではなく、社会人として基本的なことをしっかりと学び身につけることが、結果的に会社の貢献につながっていくと思います。 

また、先輩や上司から学び吸収する一方で、依存しすぎず、自分の軸をしっかりと持つように意識していただければと思います。 

頑張ってください、期待しています！